В компрании случилось непредвиденное неприятное событие. Пресс-служба согласовывает официальное заявление, юристы вычитывают формулировки, руководство совещается. А в это время три тысячи сотрудников читают о собственной компании в телеграм-каналах. Они пересылают друг другу скриншоты, отвечают клиентам «мы ничего пока не знаем» и пишут комментарии в соцсетях, каждый свою версию. Внешний кризис за несколько часов превращается во внутренний: к проблеме добавляются слухи, паника и утечки. Причина всегда одна — внутренняя коммуникация не встроена в антикризисный контур.
Правило внутреннего опережения
Базовый принцип: сотрудники узнают о проблеме от компании раньше, чем из внешних источников или как минимум одновременно с публикацией официального заявления. Внутреннее сообщение готовится параллельно с внешним, а не после него. Если пресс-релиз уходит в 14:00, внутренняя рассылка выходит в 13:50. Технически это несложно, но часто бывает сложно закрепить это как обязательный шаг в регламенте, чтобы в момент кризиса никто не решал заново, «надо ли говорить своим».
Каскад: кто, кому, по какому каналу
Информация внутри компании должна идти по заранее определённому маршруту:
• Руководители подразделений получают сообщение первыми: с коротким пояснением, что говорить командам.
• Все сотрудники получают единый текст по основному каналу: корпоративная рассылка, мессенджер, интранет. Канал выбирается заранее и один, чтобы не было разночтений и разных версий.
• Сотрудники «первой линии» — колл-центр, продажи, поддержка — получают отдельную памятку: что отвечать клиентам.
Формула первого внутреннего сообщения
Первое сообщение пишется за 20–30 минут, поэтому его структура должна быть готова заранее. Четыре блока:
- что произошло — только подтверждённые факты, без интерпретаций;
- что делает компания прямо сейчас;
- чего мы просим от сотрудников, например, не комментировать публично и переадресовывать запросы журналистов в пресс-службу;
- когда будет следующее обновление.
Признание «мы пока не знаем всех деталей» работает лучше молчания: оно останавливает слухи, потому что даёт официальную точку опоры.
Регламент публичного поведения
Отдельный документ на одну страницу, который сотрудники видят до кризиса, а не во время него: кто в компании имеет право давать комментарии, куда пересылать звонки и письма журналистов, что нельзя публиковать в личных аккаунтах. В спокойное время этот регламент кажется формальностью. В кризис он экономит часы и предотвращает главный источник утечек — сотрудника, который «просто хотел как лучше и пытался объяснить ситуацию» в комментариях.
Ритм обновлений
После первого сообщения компания задаёт фиксированный ритм: например, обновление каждые три часа, даже если новостей нет. Сообщение «ситуация без изменений, работаем, следующее обновление в 18:00» — это тоже информация. Пауза дольше обещанной воспринимается как сокрытие, и слухи возвращаются.
Все эти элементы просты по отдельности, но в реальном кризисе они должны сработать одновременно и быстро. На корпоративном тренинге по кризисным коммуникациям мы собираем внутренний контур целиком: команда пишет первое сообщение на время, выстраивает каскад под структуру своей компании и прогоняет сценарий, в котором информация о проблеме уже ушла в СМИ. После двух дней у компании есть готовый регламент и люди, которые умеют по нему действовать.
Заказать корпоративный тренинг по кризисным коммуникациям для вашей PR-команды и руководителей: aslanov@supersales.ru
Об авторе
Тимур Асланов — практикующий тренер и консультант по PR, кризисным коммуникациям и публичным выступлениям. Провёл более 300 корпоративных тренингов для пресс-служб, PR-отделов и коммуникационных команд бизнеса и госструктур. Основатель конкурса «Пресс-служба года», главный редактор журнала «Пресс-служба».
